Las retribuciones son una de las cuestiones más espinosas a las que se enfrentan las empresas familiares. Las cuestiones salariales varían según las etapas que atraviesa la empresa familiar a lo largo de su ciclo de vida, a medida que afronta las diferentes sucesiones generacionales. Por este motivo es importante cuidar este aspecto para neutralizar una posible fuente de conflictos internos.
Esta primera etapa de la vida de las empresas familiares es quizás la que plantea menos conflictos. Porque la empresa está dirigida de manera incuestionable por el fundador. Mientras, la siguiente generación apenas inicia su andadura en el negocio y suele aceptar sin oposición sus decisiones sobre ahorro de impuestos, donaciones familiares, planificación patrimonial, planes de jubilación etc.
La complicación aumenta a medida que pasa el tiempo y los hijos van adquiriendo cada vez más responsabilidades dentro de la empresa familiar. Cuando llegue el momento del relevo, los padres deberán haber configurado las expectativas salariales de los líderes de la segunda generación a medida que progresan en la empresa.
Una estrategia posible es que cada hermano reciba una remuneración diferente en función de su formación, funciones y desempeño. Sin embargo, estas decisiones plantean riesgos para las relaciones familiares. No es casualidad que sea en esta fase cuando suelen aparecer los conflictos en relación a los salarios. Es recomendable afrontarlos con una actitud franca y abierta. Porque esta es una manera de disipar sospechas y reforzar el compromiso de todos los miembros de la familia con la empresa.
En las empresas familiares de segunda generación se suelen dar dos posibilidades:
Es importante una planificación a largo plazo para evitar que los primeros hijos en entrar a trabajar en la empresa familiar acaben cobrando un sueldo muy alto y en constante aumento. Porque esto puede ocasionar conflictos con los hijos que decidan entrar en la empresa más adelante.
Crear una sociedad tenedora de la participación familiar puede ser muy aconsejable en esta fase. De esta manera se ayuda a conseguir los objetivos referidos.
Cuando llega el turno de la tercera generación comienza una nueva era para la empresa familiar, que cada vez más se parece a una empresa convencional. Porque no todos los accionistas familiares trabajan en ella. Algunos se mantienen alejados del día a día y únicamente reciben dividendos. Y hay que tener en cuenta también su punto de vista en el cálculo de las retribuciones de los miembros de la familia que sí que cobran una nómina de la empresa. Se corre aquí el riesgo de que perciban que están sobrepagados, a expensas de sus dividendos. Sin embargo, los que trabajan en la empresa pueden sentir que se subestima su grado de implicación emocional en el proyecto de la familia empresaria.
He aquí una fuente de conflictos que puede acabar teniendo consecuencias desastrosas si no se adopta un plan de retribución racional, abierto y profesional, similar al de una empresa no familiar. Resulta de gran utilidad en este sentido tomar como referencia los salarios medios que se pagan en empresas de tamaño similar y en el mismo sector.
En un principio la empresa familiar suele ser fruto del impulso de un emprendedor único. Pero con el paso del tiempo la titularidad está abocada a dividirse en los sucesores-herederos. A medida que el crecimiento de la familia diluye las participaciones de cada uno de los miembros puede ser necesario establecer incentivos adicionales para los directivos. Es recomendable que estos incentivos estén ligados al aumento del valor para el accionista.
La buena planificación y gestión del plan de retribuciones depende en buena parte la salud de la convivencia institucional en la empresa familiar. En este sentido contar con un protocolo familiar suele ser útil para, entre otras cosas, fijar cuáles son las condiciones de acceso de los familiares a los puestos directivos y trazar políticas de salarios y planes de carrera. Para su elaboración suele ser necesaria una fuente externa de asesoramiento que se gane la confianza de los accionistas activos e inactivos por igual.
Tener una sociedad holding familiar en esta fase es esencial.
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