Compartimos aquí nuestra visión sobre cómo realizar con éxito el proceso de integración de compañías posterior a su fusión, basada en la amplia experiencia de nuestros Interim Managers en muchas de las misiones de fusiones e integraciones de nuestros clientes.
Está claro que una fusión o adquisición puede ser un medio excelente para lograr beneficios estratégicos:
Y sin embargo, el riesgo del proceso también es alto, y muchas fusiones fracasan…
· Pocas fusiones y adquisiciones de empresas cotizadas son un éxito financiero.
· En muchos casos no se logran los beneficios calculados de la sinergia.
· En general, en los primeros cuatro a ocho meses después de la fusión, la productividad cae significativamente.
· El desempeño promedio del negocio fusionado recibe una calificación insuficiente por parte de sus gerentes.
1. Incertidumbre sobre el «por qué» de la fusión.
2. Ausencia de una dirección conjunta.
3. Mala comunicación.
4. Ambigüedad sobre las responsabilidades.
5. Diferencias excesivas en la cultura y estilo de liderazgo.
6. Enfoque poco profesionalizado hacia la integración.
7. El deseo de lograr demasiado, demasiado rápido.
¿Por qué fusionar?
¿Cuál es nuestra visión compartida sobre la fusión?
¿Qué vamos a integrar y cómo?
¿Qué nivel de integración alcanzar, según las sinergias, versus el riesgo?
¿Cuál es el grado en que las organizaciones encajan mejor entre sí en diferentes áreas?
¿Cómo se mantiene el impulso durante el proceso?
¿Cómo organizar mejor el proceso?
¿Cómo se garantiza la continuidad de la producción?
¿Cómo se crea el impulso y la motivación?
¿Cómo lidiar con la incertidumbre?
Nuestra experiencia nos ha enseñado a integrar únicamente con la vista puesta en un objetivo claro con él que se logrará un beneficio claro. El nivel de integración debe limitarse al punto óptimo de utilidad y necesidad, y es importante para ello sopesar los posibles beneficios de las sinergias frente a los posibles riesgos asociados de la integración. En resumen, dos factores clave:
Los proyectos integración que han triunfado, gestionados por directivos experimentados en estos procesos, se caracterizan por no carecer de ninguno de estos elementos: visión, ajuste, impulso y compromiso:
· Definir un objetivo compartido y crear una nueva identidad compartida.
· Mantener firmemente el foco en el objetivo.
· Integrar sólo donde sea necesario.
· Donde quiera que integres, hacerlo de manera efectiva.
· Asegúrese de tener las habilidades y competencias correctas.
· Mantener el “momentum”.
· Integrar con un enfoque orientado a proyectos.
· Escuchar a todas las partes interesadas.
· Comunicar con cuidado.
· Comunicar juntos.
Empresa familiar española que fabrica cartón a partir de papel reciclado fue adquirida por una compañía multinacional cotizada. La estructura del consejo y de la dirección de la empresa adquirida es propia de una empresa familiar, nada acostumbrada al entorno multinacional y menos aún a un sistema de reporting propio de una empresa cotizada en bolsa. La empresa adquirente ya dispone de filial y plantas en España y de un equipo profesional con reporting a sus oficinas centrales. Adicionalmente, en la integración también existe la necesidad de buscar sinergias y ahorro de costes.
EIM nombró un Interim CFO, con enfoque principal de coordinar la gestión financiera de la nueva compañía adquirida e implementar las directrices del grupo. Y a la vez ejecutar un programa de reducción de costes y captación de sinergias.
El Interim Manager logró implementar el sistema de reporte y también los procedimientos de la casa matriz, estableciendo los flujos de información para poder hacer dicho reporte de manera estructurada. También se formó y reestructuró el equipo financiero para pasar de una cultura de empresa familiar a una cultura multinacional. Y por último se analizaron, definieron, acordaron e implementaron sinergias fruto del proceso de post-merge.
Juntos podemos encontrar la solución que está buscando.