La práctica del liderazgo constituye uno de los grandes retos de los altos cargos dentro de una organización. Porque, en efecto, ser directivo o gerente no necesariamente implica ser bueno manejando personal y metas empresariales de forma simultánea. Aun así, incluso quienes no hayan desarrollado la empatía y estrategia como virtudes, pueden aplicando formatos existentes. Uno de los más interesantes es el modelo GRPI.
En Alitara hemos hablado en varias oportunidades de los rasgos de un buen gerente o un buen directivo; la capacidad de hacer coincidir las metas empresariales y fomentar el crecimiento profesional del equipo es uno de ellos. Siendo tan demandante, no es de extrañar que estos necesiten guías de liderazgo sobre las cuales construir su estrategia de gestión de equipo. En esta oportunidad hablaremos del modelo GRPI, un clásico.
Antes de ofrecer una definición, es importante hablar de las razones de la existencia del modelo GRPI. Y es que, en todas las empresas, incluidas aquellas con la cultura de trabajo más positiva, existen inconvenientes entre su personal. Las relaciones humanas son complejas, como ya muchos sabrán, y en un entorno competitivo como el trabajo esto puede exacerbarse.
Mencionar esto hará que muchos evoquen una idea muy generalizada: que los conflictos entre el personal humano son consecuencia de cuestiones interpersonales. Pues bien, aunque juegan un papel influyente, estas no merecen todo el crédito. En realidad, existen otros factores relativos a la organización. El modelo GRPI los presenta en una pirámide muy similar a la creada por Maslow sobre las necesidades.
Entonces, ¿qué es el modelo GRPI? Todo está implícito en su nombre. Sus siglas corresponden a las palabras Goals, Roles, Processes e Interpersonal Relationships; estas se traducen a español como metas, roles, procesos y relaciones interpersonales respectivamente. Estos elementos representan los cuatro peldaños que constituyen la pirámide de este modelo de liderazgo.
El modelo GRPI es una especie de plantilla simple pero efectiva que puede usarse para ejercer un liderazgo adecuado. Analizar y abordar cada uno de sus peldaños ofrece a los líderes una hoja de ruta para identificar fallas y posibles conflictos. Asimismo, esta revisión puede conducir a las soluciones, las cuales siempre deben ir enfocadas en el desarrollo de las metas empresariales y del equipo. Los explicamos.
Así como pasa a nivel personal y con las parejas, cuando las metas de un equipo no se definen bien, surgen conflictos. Esto se manifiesta con falta de compromiso de algunos miembros (motivada por la misma ambigüedad estructural). Las discusiones derivadas suelen confundirse con problemas interpersonales; pero el modelo GRPI muestra una raíz más profunda y radica en la escasa comprensión de sus objetivos.
La ambigüedad de las metas también deriva en la superposición de responsabilidades, o de un vacío, en su defecto. Esto nos lleva al segundo peldaño del modelo GRPI: los roles. Cuando estos se confunden, aumenta el estrés y las actividades y logros se retrasan. Es menester definir qué función cumplirá cada persona y disponerlas de la forma más adecuada para fomentar su cumplimiento oportuno.
Descendiendo, llegamos al tercer peldaño del modelo GRPI: los procesos; es decir, la forma en que se realiza el trabajo. Aquí están involucradas tanto metas como roles, pues constituyen la base de los procedimientos a realizar. Si no están claros, las metas no pueden cumplirse, lo cual genera estrés, frustración y tensión entre el equipo. Finalmente, esto termina afectando las relaciones interpersonales.
Las relaciones interpersonales suelen ser las primeras señaladas al momento de estudiar las fallas de un equipo de trabajo. Sin embargo, estas constituyen el último peldaño del modelo GRPI, la base de la pirámide. Para evitar (o solucionar conflictos), es necesario definir bien las responsabilidades, crear cronogramas con tiempos estipulados y hacer seguimiento de su progreso.
Básicamente, lo que nos plantea el modelo GRPI es que un líder debe ser capaz de detectar las fallas de un equipo para poder abordarlas. Para ello, no basta aplicar el criterio anticuado y desentendido de que se debe a falta de unión entre el equipo. Como explicamos a lo largo de estos párrafos, a veces las fallas residen en la estructura organizativa; el trabajo a realizar merece algo de autocrítica gerencial y/o empresarial.
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