En el mercado actual, las fusiones y adquisiciones tienen cada vez más peso. Durante el 2014 se registró el mayor número de operaciones desde hace siete años a nivel mundial, con más de 40.000 negociaciones anunciadas y cerca de 3,5 billones de dólares de valor agregado. De la misma forma, desde el comienzo de 2015, el aumento en el número de fusiones y adquisiciones continúa tanto a nivel global como nacional. El valor de las transacciones anunciadas en el mundo en lo que va de 2015 asciende a casi un billón de dólares, lo que supone un aumento del 25% respecto al pasado ejercicio y el comienzo de año más fuerte desde hace ocho años.

El caso de España no es una excepción, ya que el mercado de fusiones y adquisiciones está viviendo un contexto económico favorable y se encuentra ante un cambio sustancial en la mentalidad de las empresas que apuestan por la adquisición de grandes competidores o negocios complementarios para conseguir mejores resultados, a lo cual sin duda contribuyen los tipos de interés en mínimos y el exceso de liquidez existente.

Y, efectivamente, no hace falta investigar mucho para encontrar buenos y variados ejemplos de esta dinámica. La compra de Deoleo por CVC Capital, la compra de DTS (Canal+) por Telefónica o la opa que formuló Orange sobre la compañía Jazztel ya no son casos aislados en el mercado nacional.

Así, ante este continuo crecimiento de fusiones y adquisiciones, resulta fundamental conocer las variables que hacen que los procesos de compra sean un éxito real. Según un estudio de nuestra empresa, los procesos de integración son clave para cumplir los objetivos previstos, alcanzar beneficios, mantener el prestigio de la empresa y para que haya un nivel de ventas aceptable.

Tras conocer las respuestas de 800 ejecutivos que han participado o prevén participar en procesos de fusión o adquisición, se mantiene esta tesis. Para conseguir cumplir los objetivos fijados en la fase de negociación es necesario desarrollar un plan de acción que contemple una transición suave, un apoyo ejecutivo de liderazgo, la participación en la gestión de las dos partes afectadas, creando un equipo integrado, y todo ello en un contexto de comunicación constante y abierta durante el proceso de integración.

De esta forma, las probabilidades de que la ejecución del proceso de transición sea un éxito aumentarán exponencialmente. Siguiendo con las opiniones de los encuestados, mientras dos tercios de los ejecutivos consideran que el proceso de integración realizado en su empresa es satisfactorio, el restante cree que estos procesos presentan áreas de mejora y que no se cumple con las expectativas fijadas durante la fase de la negociación.

Es más, casi un cuarto de los ejecutivos respondió que no se ejecutó ningún plan de integración el día después del cierre de la operación por lo que, ante esta realidad, ser capaz de calibrar y conocer el desafío real que supone una fusión o adquisición y ejecutar un proceso de integración razonado es un requisito fundamental para alcanzar las estimaciones de crecimiento y los costes previstos durante la fase de negociación.

En cualquier caso, y tal y como confirman los datos, la mayoría de los ejecutivos encuestados afirman que si se vieran involucrados en un futuro en otra fusión o adquisición, se encargarían de implementar un proceso de integración más suave y planificado, en el bien entendido que un proceso planificado no significa un proceso lento, que es otra de las amenazas que normalmente merman valor a las integraciones de negocios por el reflejo que ello supone en la confianza de los clientes y proveedores y la capacidad de retener el talento de los empleados clave.

Por lo tanto, es necesario establecer un proceso de integración abierto, una alineación entre las dos empresas y un modelo operativo claro y definido en el que se establezca qué productos o servicios se ofrecen, a qué clientes se dirige y qué operaciones tienen que ser externalizadas, y de esta manera, cuando acontezcan desafíos inesperados, no habrá barreras infranqueables sino solo áreas de mejora.

En conclusión, tal y como demuestran las encuestas y ante un mercado que se encuentra en continuo crecimiento, es importante tener en mente que el éxito en el cierre de una operación no es más que el primer día de un proceso de integración, que será el que de verdad ponga de manifiesto que la transacción ha sido exitosa.

Juan Ramón Rodríguez Larraz es Socio de Deloitte de financial advisory

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