Control de gestión 3.0, hoja de ruta hacia la excelencia (3a entrega)

3ª ENTREGA – La función financiera como Business Partner, Control de Gestión 3.0

El objetivo general perseguido con esta serie sobre el control de gestión es establecer una hoja de ruta hacia la excelencia en la función con una perspectiva evolutiva de la misma, es decir, para implantar con éxito una fase, es necesario haber consolidado el nivel anterior.

En la primera entrega de esta serie se describía cómo hacer evolucionar la función desde un productor de informes contables de relativa utilidad hacia un generador de información útil para la toma de decisiones mediante la definición de un modelo de datos adaptado al negocio.

En la segunda entrega se abordó el avance en el camino hacia la excelencia mediante una plena integración del control de gestión y el área financiera en los procesos de planificación de la empresa: los ciclos comercial, de operaciones y financiero.

En esta tercera entrega se explica cómo el control de gestión y la función financiera se convierten en business partner contribuyendo de forma decisiva a la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa. El foco de la dirección pasa del corto plazo, que se delega en el segundo nivel de management, al medio y largo plazo, con el crecimiento sostenible del valor de la empresa.

De acuerdo con el esquema de análisis empleado en las entregas anteriores:

• Información, modelo a largo construido a partir de drivers.

La información necesaria para la gestión del corto plazo se consolidó en las etapas anteriores, en la primera fase mediante la definición del modelo de datos, y en la segunda optimizando su obtención y adecuando la información a cada usuario según sus necesidades.

El paso al nivel de excelencia, supone la creación de una capa de información completamente nueva, de carácter estratégico. En primer lugar se definen los drivers de crecimiento (innovación en producto, apertura de clientes y mercados), de mejora operativa (márgenes bruto y neto, eficiencia, circulante, modelo logístico) y financiera (capex, estructura de deuda y cash generation). A partir de los drivers se desarrollan los modelos financieros de planificación a largo plazo que permitirán realizar el seguimiento de las iniciativas estratégicas lanzadas y su impacto en el valor de la empresa.

• Organización, la función financiera como business partner

Mediante la aplicación del modelo expuesto, la función financiera toma un papel de business partner en la comunicación y consecución de la estrategia, liderando el proceso de planificación para producir resultados predecibles al tiempo que alinea los objetivos estratégicos con los objetivos a medio plazo departamentales, generando un reporting fiable que garantice la reacción inmediata al entorno y su traducción en acciones medibles para alcanzar los objetivos y el análisis de rendimiento de estas acciones, generando los inputs necesarios para retroalimentar la planificación a largo plazo, el forecast y la asignación de recursos.

• Procesos, planificación financiera a largo plazo

La planificación estratégica debe estar basada en un modelo a largo plazo que aporte una visión integradora que permita poner en valor todas las iniciativas estratégicas dentro de un proceso estructurado de carácter anual. Ese proceso se alimenta de los datos reales del año anterior y del presupuesto del año en curso, el vínculo corto-largo. El plan estratégico se utiliza, una vez finalizado, para establecer los guidelines del presupuesto anual, el vínculo largo-corto.

En sentido inverso, el proceso de planificación a corto plazo y el presupuesto anual deben usarse como herramientas de verificación del cumplimiento de las hipótesis establecidas en el plan estratégico, retroalimentando el mismo con inputs que confirmen la validez de dichas hipótesis o reconduciendo su planteamiento en términos de estrategia de negocio, dimensionamiento de los principales drivers o revisión de los plazos temporales establecidos. Con esto se cierra el círculo de todos los procesos de planificación de la empresa, al establecer unos objetivos de grupo y personales plenamente alineados con la estrategia de la compañía.

En el nivel de excelencia, el control de gestión 3.0, la función de controlling en particular y financiera en general contribuyen de manera decisiva al éxito a largo plazo de la compañía, medido por la evolución de su valor: Valor empresa = Ebitda x multiplicador + Caja – Deuda.