Cómo Gestionar a Través del Presupuesto de Tesorería

La falta de una formación financiera adecuada desde nuestros inicios, focalizada en los resultados económicos, ha derivado en muchos casos en no contar o no creer necesario de un Presupuesto de Tesorería (en otras ocasiones la complejidad con lo que abordamos su construcción tira por tierra su generación).

Si usted quiere saber el grado de profesionalidad en una compañía solicítele el Presupuesto de Tesorería con una visión a 12 meses vista… ponga el cronómetro en marcha… y cuanto más tiempo tarden en entregárselo, más cercana está a tener serios problemas…es una de las pruebas del algodón!.

La gestión activa de la posición de la liquidez a futuro ha de realizarse si o si a través de la construcción de un Presupuesto de Tesorería sencillo de calidad y completo (entendemos que una gestión mediante el balance de situación financiero [NOF vs. FM] y/o con el estado de tesorería previsional es menos enriquecedora desde una perspectiva de toma de decisiones y de dirección).

¿Para qué me puede ayudar gestionar a través del Presupuesto de Tesorería?

Identificar el origen de nuestros déficits (necesidades) o generación de excedentes a futuro (análisis-decisión-acción):
¿Son consecuencia de las operaciones de explotación (cobros de clientes, pagos de proveedores/acreedores, pagos a la hacienda pública [IVA, IRPF, Seguridad Social, pagos fraccionados, Impuesto sobre Sociedades]…etc.)?
¿Son consecuencia de las operaciones de financiación (distribución de dividendos, obtención- devolución de préstamos bancarios/socios/terceros/, devolución de gastos financieros o cobro de ingresos financieros)?
¿Son consecuencia de las operaciones de inversión/desinversión (adquisición de inversiones de mantenimiento y/o crecimiento, toma de participaciones en otras compañías, la venta de inmovilizado…etc.)?
Al hilo del punto anterior nos permitirá anticiparnos a las necesidades/excedentes de tesorería durante los próximos meses (12 meses vista) y tomar las decisiones adecuadas para cubrir y/o invertir las posiciones esperadas. Tendrá más opciones y más tiempo para las acciones a llevar a cabo. Gestionar mirando hacia el futuro incierto de la organización desde un punto de vista de la liquidez (ya con este ejercicio estamos construyéndolo y disminuyendo el grado de incertidumbre pudiéndonos anticipar para la toma eficiente de decisiones). Visualización del futuro y disminución de los niveles de incertidumbre.
Analizar el impacto de las decisiones económicas (por ejemplo, la venta a través de un determinado canal con un margen menor) y financieras (distribución de un dividendo anual del 10%) tomadas en la liquidez de la compañía. En un instrumento integrador de ambas perspectivas. ¿Cómo afectarán estas decisiones en la compañía? ¿En cuánto? ¿Cuándo?
Conseguiremos modificar nuestra percepción sesgada centrada en ingresos y gastos (flujos económicos) a flujos monetarios.
Visualizar la capacidad de pago de la compañía y someter a stress está (modificación en el ritmo de los cobros, aumento de obligaciones de pago…etc).
Obtener unas mejores condiciones financieras: derivadas de la anticipación de las posiciones y de la transmisión de confianza y dominio en la gestión, lo que impactará positivamente en la reducción de los gastos financieros y/o obtener ingresos financieros (aumento de la rentabilidad).
Tendremos un punto de vista basado en información y no en intuiciones sobre la generación de liquidez y su contraste con el volumen de los compromisos adquiridos y permitirá negociar con los diferentes suministradores de financiación sobre calendarios de amortización, costes financieros, volúmenes, límites de financiación del circulante, medios de financiación…etc.
Nos permitirá centrarse en el negocio y apaciguar la sensación de estar apagando continuamente fuegos puesto que los problemas de liquidez no dan tregua, la sensación de no llegar continuamente y de agobio disminuirá (ojo no desaparecerá). El simple hecho de visualizar lo que puede suceder hace descender los niveles de estrés. Céntrese en su negocio. Adquiriera una mayor tranquilidad.
Instrumento muy importante para el control del devenir de la compañía.
Cuantificar en mayor detalle el impacto en términos de liquidez de la planificación a largo plazo (proyecciones financieras, estas adolecen de la estacionalidad de cada partida).
El Presupuesto de Tesorería debe de ser quien dé respuesta a si la compañía dispone de los recursos financieros o no para la realización del Presupuesto Anual (planificación de objetivos). Pudiendo derivar en su caso en una reelaboración de estos. Es la pieza del puzzle que completa nuestro presupuesto financiero anual y el que da respuesta a la viabilidad financiera de este (presupuesto de ventas, producción, comercial, estructura, inversiones…etc).
A familiarizarnos a trabajar con previsiones, aspecto fundamental para gestionar la incertidumbre, y a tener en orden nuestra contabilidad y tener una mentalidad hacia la acción y no pasiva (actúe).
A plantearse las líneas, límites e instrumentos de financiación que su pool bancario le está ofreciendo. ¿Todos los bancos apuestan por igual? ¿Qué tipo de riesgos están asumiendo? Estrategia de negociación.

Algunos apuntes prácticos para su elaboración:

1. Tenga al día y a punto su contabilidad, no sea de los que sólo la utilizan a efectos legales. El Presupuesto de Tesorería se apoya en gran medida en ella a través de la información contenida en un sumas y saldos a una fecha, es su base de inicio…véalo en detalle y descifre aquello que puede generar liquidez de lo que no. Si es necesario revise la metodología de sus cierres mensuales y de la información a proporcionar por parte de todos los departamentos, así como de los procesos necesarios para realizarlo correctamente (check – list de cierre, asientos automáticos, albaranes, mercancía en curso, periodificaciones, conciliaciones…etc).

2. Analice con calma su cartera de clientes: plazos de cobro, vencimiento teórico vs. vencimiento real, volúmenes de ventas, estacionalidades, mix de tipos de IVA, medios de cobros (descuento de papel, anticipo de facturas…etc.), saldo inicial, desglose de saldos a favor de clientes.

3. Por favor olvídese de los plazos teóricos de su maestro de clientes y estudie los plazos reales de cobro que se han producido en cada operación. No se engañe a usted mismo, en pocas ocasiones, se producen el 100% de los cobros en las fechas previstas. Analice su volumen y trabaje para disminuirlo, así como establezca a futuro hipótesis de retrasos.

4. Examine con calma su cartera de proveedores: plazos de pago, vencimiento teórico vs. vencimiento real, volúmenes de compras, estacionalidades, mix de tipos de IVA, medios de pago (financiación de proveedores, financiación de importaciones…etc), saldo inicial, desglose de saldos a nuestro favor (rappels, abonos, descuento por pronto pago).

5. Controle y ajuste (si es necesario) su presupuesto económico. No tiene ningún sentido a efectos de la tesorería de mantener un presupuesto con desviaciones.

6. Automatice con su ERP la carga de las carteras de cobro y pago (esto sólo se consigue previo análisis en detenimiento de su contenido y la identificación de partidas que no afecten a la liquidez (por ejemplo, importes en litigio incluidos en clientes). Conciliación de cuentas bancarias.

7. Analice el pool bancario de que dispone y aproveche para dibujar su estrategia anual (composición, número de entidades, posiciones a corto vs. largo, participación en el riesgo, mix riesgo comercial vs. financiero, avales, límites vs. utilización real, costes, matriz de condiciones, cuadros de amortización…etc.). Solicite y estudie su CIRBE.

8. Diseñe un mecanismo adecuado para la caída del riesgo y disponibilidad de las diferentes carteras de financiación disponibles.

9. Realice un control del Presupuesto de Tesorería a posteriori, ello nos ayudaría saber dónde no se está cumpliendo nuestras previsiones. Dé un paso más allá y como solución de gestión que es, contraste su realización sobre la realidad (objetivo vs. real). ¿Quién realiza un control de la tesorería? ¿No le sería interesante contar con una evolución ha pasado de la tesorería para saber cómo se ha generado está?

10. Complete su batería de control de la liquidez con la evolución de las NOF vs. Fondo de Maniobra…A través del balance de situación nos ayudará a entender la posición actual y/o futura en cuanto a la liquidez.

11. Invierta en aplicaciones que le ayuden a todo ello, sea de los managers creadores de las bases necesarias para la toma de decisiones. No vea estas inversiones como solo un gasto piense en dormir más tranquilo sabiendo que podrá pasar.

12. Calcule y obtenga su tesorería mínima operativa de forma razonable. Analice sus saldos medios por cuenta, ineficiencias, movimientos, obligaciones pasadas…etc.

13. La Dirección General ha de ser el primer interesado en su construcción, desde ya ha de formar parte del reporting mensual así como parte principal de nuestros Presupuestos Anuales. No más presupuestos incompletos.

14. Documente como proceder para su realización (tiempos, fechas, responsables, informes, contenido) y forme al equipo. Delegue su construcción y dedica tiempo usted a su análisis.

Algunas preguntas que el Presupuesto de Tesorería nos ayudará a responder:

¿Somos una compañía que perdemos dinero sin embargo generamos liquidez o por el contrario ganamos dinero y sufrimos tensiones de liquidez?
¿Qué va a ocurrir para llegar a la situación prevista? ¿Qué acciones podemos acometer para mejorarla? ¿Qué pasos y acciones podemos acometer para revertir la situación?
¿En qué meses se concentran nuestras necesidades/excedentes de tesorería? ¿Qué volúmenes suponen y por cuantos meses son necesarios? ¿Cuál es el mayor déficit a cubrir en 2017, ya lo sabe? ¿Cuándo puede producirse?, ¿durante cuánto tiempo? y ¿en qué cuantía?
¿Contamos con límites de financiación del circulante suficientes? ¿Nuestros límites están sobredimensionados?
¿Qué coste financiero / ingreso financiero supondrá cubrir y/o invertir las diferentes posiciones?
¿La estructura de devolución de la deuda financiera a largo es adecuada y compatible con la situación económica?
¿Hay un equilibrio entre las inversiones realizadas y su generación de fondos?
¿Cuáles son las partidas más importantes que afectan a la liquidez mensualmente?

Finalmente, equilibre el tiempo destinado en su elaboración como a las medidas a realizar, en su caso. Evite una suspensión de pagos y limite la posibilidad de que ocurra.

Entienda y aprenda su modelo de negocio, desde un punto de vista de la liquidez, analícelo profundamente con el Presupuesto de Tesorería (pasado y futuro).

Cada manager tiene que empezar por conocer a su compañía desde un punto de vista de la tesorería (conocerse a sí mismo) ya que está es su mejor arma ante la incertidumbre.

¿Y usted ya tiene su Presupuesto de Tesorería para el intervalo 2017-2018 (incluido)?