Hablar del sector de distribución es hablar de nosotros mismos, de nuestra vida. De las tiendas donde hacemos la compra, de lo que hay en nuestros armarios, del contenido de nuestras casas, de nuestras despensas, de nuestros bares, de nuestra cocina, de nuestras marcas de consumo favoritas. Nuestra forma habitual de vivir ha sido alterada drásticamente y, por lo tanto, el sector de distribución, que supone un 13% del PIB y un 17% del empleo en España, se ha visto golpeado de lleno. Además, la crisis ha llegado en un momento del año importante para el sector, ya que el periodo marzo-mayo se caracteriza por un crecimiento significativo de sus ventas.

Las principales preguntas que me asaltan son tres:

1.- ¿Qué hacemos ahora?

Obviamente, esto pasará, pero nadie sabe exactamente cuándo y cómo. Por tanto, creo que las medidas de contingencia que estamos tomando ya son las que hay que tomar: limitar riesgos y proteger la caja, la marca y las personas, que son tanto los propios empleados como los consumidores. Se trata de garantizar la higiene y la salud en todas las instalaciones, flexibilizar los puestos de trabajo de manera que se garantice la sostenibilidad futura del negocio al mínimo coste, colaborar con otras industrias tanto en capacidades humanas como logísticas o técnicas, revisar los compromisos de arrendamiento y las partidas de gastos e inversiones no esenciales y reexaminar el circulante para proteger la caja.

Además, por supuesto, es necesario más que nunca asumir los compromisos de responsabilidad social y de comunicación de nuestra marca, tanto con los empleados como con los clientes, para estrechar los vínculos con ellos. No obstante, el papel y las medidas que adopten las Administraciones Públicas marcarán de manera fundamental la superviviencia o no de muchas empresas y comercios que pueden verse ahogados por su dureza e intensidad.

COVID-19: Gráfico evolución distribución China

2.- ¿Cuándo y cómo volveremos a la normalidad?

Realmente, nadie lo sabe. Esta crisis no es comparable a ninguna anterior ni en el fondo ni en la forma ni en la duración, por lo que es muy difícil anticipar cómo será la recuperación teniendo en cuenta crisis pasadas. Lo que sí se sabe es que durante mucho tiempo el mercado no va a ser igual, y sobre eso también hay que reflexionar. Pensemos en nosotros y en cómo afectará a nuestra interacción en las tiendas físicas, a nuestra relación con las multitudes y a nuestras formas de relacionarnos con otras personas, especialmente en las tiendas.

Al menos al principio, nuestras decisiones de gasto también serán distintas y las priorizaremos de diferente manera que antes del virus. Además, nuestra relación con el mundo digital será mucho más madura tras la experiencia vivida a la fuerza en esta crisis. Y cuanto más dure el confinamiento y el virus, más cambiará nuestra forma de comprar y más huella o acto reflejo dejarán. Los procesos de transformación profundos vienen muchas veces como respuesta a una crisis, por lo que habría que replantearse todo de una manera ordenada y sosegada. En ese contexto, ¿cuáles deben ser las prioridades?:

  • Reflexionar profundamente sobre nuestra estrategia competitiva en un mercado global posiblemente diferente.
  • Observar, conocer (a través del análisis de los datos) y entender (a través del estudio del comportamiento) al nuevo consumidor, sus motivaciones y sus sesgos en todas sus interacciones.
  • Revisar el modelo de comportamiento de la demanda, analizar la combinación de surtido / productos / formatos y definir las políticas promocionales y de precios a corto y medio plazo, tanto para mejorar la caja de manera rápida como para atraer de nuevo al consumidor a nuestro comercio lo más rápidamente posible.
  • Replantear el equilibrio de fuerzas entre el mundo físico (nuestro portfolio) y el online con todas sus implicaciones. Es especialmente importante sopesar las capacidades y restricciones logísticas y operativas de la venta online, que están quedando expuestas durante esta crisis.
  • Examinar las cadenas de aprovisionamiento en todos sus puntos y flexibilizarlas, dotándolas de menor riesgo y de mayor visibilidad, trazabilidad y colaboración entre todas las partes involucradas. Considerar el riesgo y la prioridad de nuestro base de suministro.
  • Analizar nuestra fuerza y estructura laboral y actuar en consecuencia
  • Revisar la estructura del balance y emprender las medidas de eficiencia y reestructuración en cuanto a organización y procesos que sean necesarias para mejorar la sostenibilidad del negocio futuro en situaciones similares. Cuanta más caja, mejor.
  • Observar el mercado para evaluar posibles transacciones que mejoren nuestra posición.

3.- Finalmente, ¿qué podemos aprender de esta pesadilla?

Es importante ser conscientes de que esto puede volver a ocurrir, de que este virus u otro u otra desgracia similar pueden repetirse -o amagar con repetirse-, desatando nuestros peores temores tras esta experiencia. Y si eso pasara, sería difícilmente excusable que no estuviéramos preparados mejor de lo que lo hemos estado ahora. Pero si hubiera que destacar un rasgo decisivo en esta crisis es el triunfo de la digitalización.

Gracias a la digitalización se ha podido atenuar el impacto en nuestro trabajo diario y hemos descubierto modelos de colaboración y teletrabajo que en muchos casos han llegado para quedarse, lo cual nos obligará a replantearnos muchos aspectos en relación con nuestro día a día. El mundo online saldrá reforzado, lo que se verá reflejado en nuestros hábitos de consumo, mejorando su penetración especialmente en categorías con cuotas más bajas, como la alimentación.

Por tanto, una de las lecciones que nos deja la crisis es que hay que seguir invirtiendo en reforzar las capacidades digitales en todos los ámbitos. Del mismo modo, se hace imprescindible revisitar de manera profunda los planes de continuidad de negocio, así como todos los riesgos y amenazas derivados del aumento de la cuota de digitalización, lo cual nos exige reforzar las medidas en materia de ciberseguridad.

En síntesis, la evolución del sector de distribución dependerá de cómo todos nosotros reaccionemos como consumidores al acabar la crisis y de lo profunda que sea la huella que nos deje.

Autor: Roberto Fernández Humada / Socio responsable de Retail / PwC - +34 915 685 073


Este es un artículo de la serie ‘Guía para la gestión empresarial de la crisis generada por el COVID-19‘ escrito por Roberto Fernández Humeda, socio responsable de Retail & Consumo de PwC, publicado originalmente en El País y Cinco Días.

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